– O  Gerente Precisa Estar Preparado

A avaliação de desempenho pressupõe o desenvolvimento de habilidades gerenciais específicas para que o gerente como avaliador, consciente de suas próprias limitações e dificuldades, reduza a prática de equívocos e seja, assim, capaz de tornar um pouco mais “objetivo” um processo que em si mesmo é subjetivo.

Os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho incidem na distorção de tentar corrigir os resultados das avaliações por meio de tratamento estatístico dos dados. Corrigem os seus efeitos, mas não erradicam as causas da má avaliação. Sob o ponto de vista formal, o sistema fica perfeitamente compatibilizado por curvas forçadas que nada têm a ver com a realidade do trabalho e muito menos com a qualidade da relação avaliador-avaliados, gerentes-colaboradores.

Se a avaliação é malfeita, por melhor que seja corrigida estatisticamente ela continua malfeita, e assim gera poucos resultados práticos para a melhoria do desempenho dos colaboradores, da equipe de trabalho e do conjunto da organização.

A entrevista de avaliação muitas vezes faz com que um colaborador vibrante, comprometido com as suas tarefas e com a organização, deteriore muito a qualidade de seu desempenho por se sentir injustamente tratado em relação a seus colegas.

Assim, as organizações passam a ter outro problema: os funcionários considerados de pior desempenho podem, na verdade, parecer ter pouca diferença dos considerados de melhor desempenho, subsistindo um sentimento frustrante de terem sido preteridos sem razões justificáveis que fundamentem as diferenças.

No decurso do tempo de uma entrevista, o funcionário transforma-se em indiferente, desmoralizado em sua auto-estima, mais um frustrado em busca de um novo emprego. Mesmo que fique na organização, passa a ter um desempenho pior por estar desmotivado.

Embora há muito se reconheça a prevalência do avaliador como o maior problema na adequada implementação de um programa de avaliação de desempenho, muito pouco se faz na prática pela sua capacitação nas dimensões especificamente necessárias ao exercício dessa importante atribuição gerencial.

Na hora de implantar um programa, fala-se muito na importância do avaliador, mas o seu treinamento restringe-se, quando muito, a orientá-lo no preenchimento dos formulários, à explicação do significado dos campos que utilizará, e a outros detalhamentos procedimentais de menor importância.
Em geral, nem a obediência aos prazos previstos no sistema é cumprida, se bem que sempre lembrados durante a divulgação.

É preciso que as organizações disponham-se a capacitar, tanto comportamentalmente quanto operacionalmente, todos os seus quadros de supervisão diretamente envolvidos no processo de avaliação de desempenho – o gerente do avaliador, o avaliador e o próprio avaliado. Capacitar o processo de gestão do sistema de avaliação de desempenho para que operacionalize, comportamentalmente, o desenvolvimento de atitudes, conhecimentos e habilidades necessários ao fortalecimento de um clima participativo de gerência, em que a negociação, o diálogo franco e aberto, a credibilidade e a confiança recíproca passem a fazer parte das regras do jogo da interação no trabalho.

A ênfase é como desenvolver competências gerenciais específicas que minimizem a deficiência básica da avaliação de desempenho – os maus avaliadores.

Há também que correlacionar o sistema de avaliação praticado com os seus vícios, defeitos e qualidades, com a cultura prevalecente da organização que o abriga. Numa organização de características autoritárias, constituída por um sistema fechado de interações, o gerente na condição de avaliador tende a replicar esse ambiente, realizando avaliações descuidadas, “em cima da perna”, utilizadas apenas para viabilizar a intenção de punir ou premiar os subordinados, e com pouca ou nenhuma consideração aos aspectos relevantes de valorização ou correção do desempenho em si.

Afinal, o avaliador não se submete a qualquer forma de pressão social oriunda de seus subordinados, colegas ou superiores. Há uma cultura de lassidão em relação ao tema, vale dizer, desrespeito ao talento humano existente na organização.

Já em uma organização que tenda ao estabelecimento de uma cultura participativa e democrática, o gerente como avaliador costuma proceder às avaliações com muito mais cuidado, pois sofre toda uma pressão social dos grupos formais e informais por maior eqüidade e justiça no trato das relações de trabalho. A forma de como se utiliza a avaliação de desempenho é em si um indicador relevante da preocupação da organização com o elemento humano

Quando utilizada adequadamente, a avaliação de desempenho pode constituir-se em um excelente instrumento gerencial, tanto para melhorar comportamentos individuais, grupais e intergrupais quanto para gerar espaços de abertura organizacional de avanços de uma cultura estratificada ou impermeável à participação e à influência do ambiente para padrões mais democráticos e sensíveis aos imperativos da sociedade do conhecimento.

É evidente que tal contribuição dependerá dos conceitos e do uso que se fizer da avaliação de desempenho. Contrário senso, ela também pode contribuir, como o mais das vezes ocorre, para consolidar discriminações, gerar iniqüidades e fortalecer hábitos e tradições arraigados na organização de desapreço ao ser humano no trabalho. Contribui assim para a estratificação de uma cultura de ausência à participação e de benevolência ao jogo de interesses, com a consagração de privilégios, mesmo que eventualmente dissimulados pela utilização de outras práticas assistencialistas de gestão de pessoas que, contraditoriamente, aparentam outra fonte de preocupação por parte da organização.